L’expérience patient, dans ses aspects fonctionnels et surtout relationnels, est intimement liée aux professionnels de santé. Sept variables liées au personnel soignant ont été identifiées comme étant directement connectées à une bonne expérience patient. On mentionne par exemple la bonne ambiance au sein de l’équipe ou le soutien des managers. Pour garantir une bonne expérience patient, les établissements de santé doivent donc attirer des professionnels qualifiés et prendre soin de leur santé et de leur bien-être.

L’expérience patient est aujourd’hui largement reconnue comme une composante importante de la qualité des soins. Les aspects fonctionnels et relationnels des soins influencent tous deux les résultats de santé liés à la sécurité et à l’efficacité.

Les aspects fonctionnels se rapportent aux attentes de base sur la façon dont les soins sont dispensés, comme l’attention aux besoins physiques, la rapidité des soins, des environnements propres et sûrs et une coordination efficace entre les services.

Les aspects relationnels renvoient, quant à eux, aux aspects interpersonnels des soins – la capacité des cliniciens à faire preuve d’empathie, à respecter les préférences des patients, à les inclure dans toute prise de décision et à fournir les informations nécessaires à une autogestion des soins. Les patients s’attendent à ce que les professionnels de santé placent leur intérêt au-dessus de toute autre considération et qu’ils soient transparents en cas de problème. De bons soins relationnels dépendent fortement des professionnels de santé en tant qu’individus et présentent des avantages substantiels : une communication efficace entre les cliniciens et les patients – impliquant, par exemple, l’empathie, le respect des croyances et des préoccupations des patients, et la diffusion d’informations claires – mettra les patients en confiance, ce qui peut améliorer la sécurité et l’efficacité des soins de plusieurs façons.

Les mesures de l’expérience patient peuvent fournir des informations précieuses sur la prestation de soins de la plus haute qualité et le personnel du NHS joue ici un rôle fondamental, car les professionnels de santé sont responsables de la prestation des soins au quotidien, à la fois au niveau relationnel et fonctionnel.

Afin d’attirer des professionnels qualifiés et de les rendre plus efficaces dans la dispensation de soins de haute qualité, le NHS doit prendre soin de la santé et du bien-être du personnel de première ligne et le soutenir. Le bien-être du personnel devrait donc être donc une de ses préoccupations centrales.

Qu’entend-on par « bien-être » du personnel de santé ?

Les contributions les plus importantes et les plus pertinentes sur les notions de bien-être et, plus spécifiquement, de bien-être du personnel sont probablement celles – par ordre chronologique – de l’Organisation mondiale de la Santé (1948), de la Carol Black Review (2008) et la Boorman NHS Health & Wellbeing Review (2009).

Selon l’Organisation mondiale de la Santé, la santé et le bien-être sont « un état de complet bien-être physique, mental et social et ne consiste(nt) pas seulement en une absence de maladie ou d’infirmité ». Cette définition fait partie du préambule de la Constitution de l’Organisation mondiale de la santé, tel qu’adopté par la Conférence internationale sur la Santé le 7 avril 1948. Une telle description du bien-être est importante, car elle met en évidence la définition plus large du terme, qui englobe la santé physique et mentale, et l’aspect social.[1]

En 2008, le rapport de Dame Carol Black a identifié les défis liés à l’amélioration de la santé, du travail et du bien-être et a formulé des recommandations de réforme. Le rapport, intitulé « Travailler ensemble pour un avenir plus sain », a identifié l’importance d’environnements de travail conçus pour protéger et promouvoir une bonne santé, et décrit le rôle central que ces environnements de travail jouent dans la prévention des maladies. L’équipe du rapport a également recommandé l’établissement d’un rapport supplémentaire sur la santé mentale et le travail, car les problèmes de santé mentale ont un plus grand impact sur la capacité des personnes à travailler que tout autre trouble.[2]

Le rapport susmentionné visait à jeter les bases d’un large consensus autour d’une nouvelle vision de la santé et du travail en Grande-Bretagne. Au cœur de cette vision se trouvent trois objectifs principaux :

• la prévention des maladies et la promotion de la santé et du bien-être ;
• l’intervention précoce pour ceux qui développent un problème de santé ;
• l’amélioration de la santé des chômeurs.

La Boorman NHS Health & Wellbeing Review (2009)[3], un rapport indépendant commandé par le ministère de la Santé britannique et dirigé par le Dr Steve Boorman, était quant à lui, entièrement axé sur le bien-être du personnel du NHS. Ce rapport a révélé que les organisations qui accordaient la priorité à la santé et au bien-être de leur personnel obtenaient de meilleurs résultats, avec :

• une meilleure satisfaction des patients ;
• des scores qualité plus élevés ;
• des niveaux plus élevés de rétention du personnel ;
• des taux d’absentéisme plus faibles.

En outre, le rapport explique que si le NHS était en mesure de réduire d’un tiers le nombre d’absences de son personnel, il pourrait économiser 3,4 millions de jours de travail par an,

ce qui réduirait considérablement les coûts de personnel. Les avantages seraient non seulement rentables pour les organisations en termes de réduction des taux d’absentéisme et d’augmentation de la productivité, mais permettraient également aux employés d’être plus heureux et de vivre plus sainement, ce qui aurait à son tour un impact significatif sur leur performance au travail. Une telle réduction pourrait peut-être être initiée en se concentrant sur les causes d’absence les plus courantes – et le rapport a révélé que près de la moitié de toutes les absences du personnel NHS étaient dues à des troubles musculosquelettiques (TMS) tels que les maux de dos (à noter que certaines de ces absences pour TMS seraient en fait des problèmes cachés de santé mentale) et plus d’un quart directement liées au stress, à la dépression et à l’anxiété.

Implications

La santé et le bien-être du personnel NHS s’améliorent-ils ? Il y a certainement des éléments encourageants à relever dans l’enquête réalisée auprès du personnel du NHS, mais dans l’ensemble, les conclusions sont sans équivoque – et d’autres résultats suggèrent que le personnel soignant ressent la pression qu’engendrent ressources limitées et stress croissant. Le bien-être du personnel du NHS est et restera un sujet important de préoccupation dans un avenir proche, pour au moins deux raisons : la productivité du service, et, plus important encore, les conséquences de ce bien-être sur la qualité des soins et l’expérience patient.

Bien-être et productivité

L’absence pour cause de maladie peut avoir des implications importantes sur la productivité d’un service ainsi que sur ses dépenses organisationnelles. En 2007, le Centre pour la Santé mentale (Centre for Mental Health) estimait que dans tous les secteurs, les problèmes liés au stress, à l’anxiété et à la dépression coûtaient à l’économie britannique environ 26 milliards de livres sterling par an. Plus de la moitié de ce coût était lié à une baisse de la productivité au travail chez les personnes souffrant d’une santé mentale en berne, ce qui est plus courant que l’absence pour cause de maladie mentale et tend également à la précéder.[4]

Selon un autre rapport de la British Academy (données de 2001/02), 35% des problèmes de santé auto-déclarés sont dus au stress, à l’anxiété ou à la dépression. Ce pourcentage a ensuite été appliqué au coût de la santé et de la sécurité des maladies professionnelles et des accidents du travail en 2001/02, soit 20 à 36 milliards de livres sterling par an. Cette approche déductive a estimé le coût du stress lié au travail entre 7 et 10 milliards de livres sterling pour 2001/02, soit 0,7 à 1,2% du PIB du pays.[5] L’absentéisme est l’un des coûts les plus évidents de la maladie mentale pour les employeurs, et c’est désormais un problème répandu et qui touche de plus en plus de professions. Il a été reconnu, dans les années 1980, que le temps perdu au travail en raison de maladies liées au stress coûtait beaucoup plus au Royaume-Uni que les pertes dues aux arrêts de travail et aux grèves.[6] Il est désormais largement reconnu que les absences de

courte durée chez les infirmières sont imputables à l’anxiété clinique et à la dépression, résultats d’un stress professionnel.

Ces données devraient être une raison suffisante pour les décideurs et les organisations du NHS de prêter une attention particulière aux derniers résultats sur l’absentéisme publiés par le Centre d’information sur la santé et la protection sociale. Ces données montrent que les absences pour maladie du personnel du NHS ont augmenté de 5,7% au cours de l’année 2013 jusqu’en novembre 2014. Les taux de maladie du personnel les plus élevés concernaient le personnel ambulancier et les aides-soignants et autres personnels de soutien, respectivement à 6,79% et 6,67% et enregistrant une augmentation de 1,09% et 0,43% depuis novembre 2013.[7]

Il convient de rappeler qu’une réduction des absences pour maladie de 0,1% au NHS pourrait permettre d’économiser 34 941 722 £, ce qui équivaut à 1 364 employés à temps plein.[8]

Il a été largement démontré que l’effet d’une augmentation du niveau moyen de satisfaction au travail des employés est positif pour la productivité.[9] Il existe différents canaux par lesquels la satisfaction au travail (ou, plus généralement, le bien-être) peut affecter la productivité des travailleurs : plus d’efficacité dans le travail ; une meilleure ambiance dans l’équipe et moins de comportements contre-productifs ; une diminution de l’absentéisme et moins d’intentions de démissionner et de démissions effectives ; des taux plus faibles d’accidents et moins de perturbations concernant la productivité.[10] La baisse des taux de satisfaction au travail peut donc refléter une charge croissante de stress et de pression sur le personnel. Selon le rapport sur le personnel NHS de 2014, moins d’un tiers du personnel soignant pense qu’il y a suffisamment d’employés pour faire correctement le travail (29%, contre 30% en 2013). Il n’est donc pas surprenant que les résultats de certaines questions clés sur la satisfaction au travail aient également baissé : 56% des employés recommanderaient leur organisation comme lieu de travail (contre 58% en 2013), seulement deux sur cinq (41 %) estiment que leur organisation valorise leur travail et seul 33% du personnel est satisfait de son niveau de rémunération, soit une baisse notable par rapport à 2013 (38%). Le NHS Five Year Forward View[11] a prévu de réaliser des gains d’efficacité nets de 2% par an jusqu’à 2021 – et éventuellement jusqu’à 3% par la suite, afin d’aider à équilibrer le budget du NHS dont le déficit est estimé à £30 milliards. Il est prévu que £22 milliards de ce déficit soient comblés par des améliorations de l’efficacité : un objectif ambitieux qui dépendra de l’engagement et de la contribution du personnel. Comme de nombreux commentateurs et experts politiques l’ont déjà souligné, l’amélioration de la productivité à cette échelle est un défi sans précédent et difficile à relever[12] – et ce défi sera exacerbé si les problèmes liés à la santé et au bien-être du personnel ne sont pas traités de manière appropriée.

Bien-être et qualité des soins aux patients

La santé et le bien-être du personnel sont des facteurs essentiels pour déterminer la qualité des soins dispensés aux patients, ainsi qu’un indicateur important de l’expérience patient. Plusieurs études ont montré qu’il existait un lien étroit entre le bien-être du personnel et l’expérience rapportée par les patients.[13]

Jill Maben a mené en 2013 une recherche sur l’importance ou l’impact possible des associations entre le bien-être du personnel et les résultats rapportés par les patients, y compris leur expérience sur la qualité des soins dispensés.[14]

L’équipe de recherche a sélectionné huit études de cas (quatre en soins aigus et quatre en soins primaires) dans quatre trusts en Angleterre : un service d’urgences, un service de maternité, un service de soins aux personnes âgées et un service d’hémato-oncologie, et deux équipes de soins infirmiers à domicile pour adultes, un service de santé primaire et une équipe d’intervention rapide. L’étude a consisté en 200 heures d’observation directe des soins, des entretiens avec 55 cadres supérieurs, 100 patients et 86 membres du personnel, et des enquêtes auprès de 500 patients et 300 membres du personnel (infirmières, aides-soignantes et autre personnel médical).

D’une part, les patients se remémoraient leurs propres expériences et celles des autres patients et se concentraient avant tout sur les aspects « relationnels » de leurs soins. Les patients souhaitaient recevoir les soins de façon rapide, douce et bienveillante. Leur opinion sur les soins relationnels reçus a influencé leur avis sur la question de savoir si les soins étaient généralement « bons » ou « mauvais » et si le soignant était « bon » ou « mauvais » dans son travail. Fait intéressant, certains patients ont considéré l’influence de l’environnement de travail sur le comportement du personnel à l’égard des patients – des unités surchargées ou traitant de cas complexes, un mauvais environnement bâti et des services mal gérés ont tous été considérés comme des facteurs à prendre en compte pour définir la performance du personnel. Le personnel soignant a quant à lui évoqué une forte charge de travail et peu de contrôle sur ses missions, ce qui provoque du stress et peut conduire à l’épuisement émotionnel voire au burn-out professionnel pour certains. Certains employés ont également fait référence à la pression dont ils étaient victime, et à un environnement de travail peu favorable, qui entraînent un mal-être professionnel. D’autres membres du personnel ont au contraire déclaré se sentir soutenus par leurs collègues et leur direction, ce qui, selon eux,  pourrait atténuer certaines des pressions exercées par les défis que représentent les soins quotidiens aux patients.

Sept variables liées au personnel soignant ont été identifiées comme étant directement connectées à une bonne expérience patient :

• une bonne ambiance de travail dans l’équipe ;
• la perception d’un soutien organisationnel ;
• un niveau élevé de soutien entre collègues ;
• peu d’épuisement émotionnel;
• un bon niveau de satisfaction au travail ;
• le soutien du manager;
• une bonne organisation générale.

L’étude suggère ainsi que la qualité du bien-être individuel des employés est un antécédent plutôt qu’une conséquence des soins aux patients. Autrement dit, si le bien-être du personnel au travail est bon, il est probable que le personnel soignant obtiendra de meilleurs résultats dans son travail, plutôt que l’inverse. La culture organisationnelle est tout aussi importante pour le bien-être du personnel et la prestation de soins de qualité aux patients. Les chefs de service et d’équipe jouent un rôle essentiel dans la définition des attentes en matière de valeurs, de comportements et d’attitudes pour soutenir la prestation de soins centrés sur le patient.

Chercher systématiquement à améliorer le bien-être du personnel n’est donc pas seulement important en soi, mais peut également améliorer la qualité de l’expérience patient.

Conclusion

Les rapports qui insistent sur la nécessité pour le personnel NHS d’être soutenu par des plans santé et bien-être ne manquent pas. Il est estimé que 30% des congés de maladie du personnel NHS sont causés par le stress, ce qui coûterait jusqu’à 400 millions de livres sterling par an en perte de productivité.[15]

Pour poursuivre les améliorations en matière de santé et de bien-être du personnel soignant, il est nécessaire de lui apporter un soutien via la formation et le développement. Les professionnels de santé doivent tout d’abord pouvoir accéder facilement à des informations et à une assistance confidentielle et spécialisée. Plusieurs exemples existent, notamment la Blue Light Infoline[16], créée par l’association caritative Mind qui apporte un soutien spécifique aux policiers, ambulanciers, pompiers et équipes de recherche et sauvetage en Angleterre, ou encore la ligne d’assistance confidentielle NHS Practitioners Health Programme mise à disposition des médecins et des dentistes.[17] Par ailleurs, les programmes de formation du personnel pour aider à améliorer la santé et le bien-être des patients et du personnel devraient inclure des approches et des stratégies comme les entretiens motivationnels et les échanges sur des sujets souvent sensibles (équilibre alimentaire, activité physique, modes de vie sains). La formation des équipes dirigeantes pour aider les soignants souffrant de dépression et d’anxiété est particulièrement importante pour renforcer la capacité des organisations à gérer efficacement la santé du personnel soignant et éviter, si possible, le recours à des interventions ultérieures, plus coûteuses.

Enfin, l’ensemble de l’équipe de direction devrait être un modèle de comportement en matière de leadership positif et devrait adopter une véritable culture de gestion du bien-être, qui pourra se diffuser dans tous les services de l’organisation, tout en définissant les attentes élevées, mais réalistes, des équipes. Cette approche contribuera à la mise en place d’une culture organisationnelle qui fait clairement de la santé et du bien-être du personnel soignant une priorité élevée, et où l’on peut trouver un équilibre entre vie professionnelle et vie privée.[18]

Cependant, cet ensemble d’actions n’est réalisable que si le suivi continu de l’expérience des soignants et de leur état de santé reste une priorité absolue dans l’agenda politique du NHS. Comme l’a déclaré le Dr. McCulloch, Directeur général de Picker Institute Europe : «Pour que le NHS fournisse des soins de classe mondiale à ses utilisateurs, il doit d’abord s’assurer que son personnel est bien pris en charge. Nous appelons donc les dirigeants de toutes les organisations du NHS à examiner en détail les résultats de leur enquête auprès des équipes soignantes, et à travailler avec elles pour identifier et mettre en œuvre des plans d’action visant à améliorer leur expérience et celles des patients. »[19]

Juin 2015 – Auteur : Giuseppe Paparella, chargé de mission auprès du Centre de santé mentale (Royaume-Uni)

Lien vers l’article entier en anglais « Understanding staff wellbeing, its impact on patient experience and healthcare quality  » : https://www.picker.org/wp-content/uploads/2015/06/2015-06-10-StaffWellbeingBriefing.pdf