Karen Luxford, Dana Gelb Safran, Tom Delbanco

International Journal for Quality in Health Care, Volume 23, Issue 5, October 2011, Pages 510–515, https://doi.org/10.1093/intqhc/mzr024

Résumé

Objectif

Étudier les facilitateurs organisationnels et les obstacles aux soins centrés sur le patient dans des établissements de santé américains reconnus pour avoir amélioré l’expérience patient.

Description

Une recherche qualitative impliquant des entretiens avec des cadres supérieurs et des représentants de patients. Entretiens semi-dirigés centrés sur les processus organisationnels, l’équipe de direction, l’environnement de travail, les mécanismes d’évaluation et de feedback, l’engagement des patients et les technologies de l’information et leur accès.

Cadre de l’étude

Huit groupes de santé sélectionnés à travers les États-Unis, réputés pour promouvoir avec succès les soins centrés sur le patient.

Participants

Quarante participants au total, dont des directeurs généraux, des directeurs qualité, des directeurs médicaux, des directeurs administratifs et des représentants de comités de patients.

Résultats

Selon les personnes interrogées, les caractéristiques et processus organisationnels suivants sont essentiels au développement de soins plus centrés sur le patient : (i) une équipe de direction forte et impliquée, (ii) une communication claire de la vision stratégique, (iii) un engagement actif des patients et de leurs familles dans tout l’établissement, (iv) une attention particulière et constante à la satisfaction du personnel, (v) un système continu de suivi évaluation et de retour d’expérience des patients, (vi) des ressources adéquates pour la réorganisation de la prestation de soins, (vii) un renforcement des capacités du personnel, (viii) une responsabilisation et des mesures incitatives et (ix) une culture très favorable au changement et à l’apprentissage.

Les personnes interrogées ont également estimé que le changement de culture d’une organisation, i.e. passer d’un « focus prestataire » à un « focus patient », et le temps nécessaire pour une telle transition étaient les principaux obstacles à la transformation des prestations de soins pour améliorer l’expérience patient.

Conclusions

Les organisations qui ont réussi à promouvoir les soins centrés sur le patient ont dépassé les cadres traditionnels d’amélioration de la qualité basés sur la mesure clinique et l’audit et ont adopté une approche organisationnelle stratégique axée sur le patient.

Mots-clés : soins centrés sur le patient, amélioration de la qualité, expérience patient

Thèmes abordés :

• Prestation de soins de santé
• Retour d’expérience 
• Soins centrés sur le patient
• Vision stratégique
• Mesures incitatives
• Recherche qualitative

Introduction

Les établissements de santé cherchent de plus en plus à améliorer la qualité des soins en recentrant leur politique organisationnelle et la prestation des soins autour du patient. Cette stratégie est étayée par l’efficacité de cette méthode, prouvée via des résultats cliniques, des retours d’expérience de patients et des analyses de rentabilité qui soutiennent cette transition vers des « soins centrés sur le patient » [1–7].

Centrer les soins sur le patient signifie essentiellement prendre en considération et répondre aux besoins et aux préférences des patients durant la prestation de soins.

À partir de la fin des années 1980, les chercheurs se sont efforcés d’identifier les composantes essentielles de ces soins et, en 1993, l’Institut Picker a identifié huit dimensions : le respect des préférences et des valeurs exprimées par les patients ; l’aide émotionnelle ; le confort physique ; l’information, la communication et l’éducation ; la continuité et la transition ; la coordination des soins ; l’implication de la famille et des amis et l’accès aux soins [8].

Des recherches plus poussées ont abouti à l’élaboration de concepts de base similaires [9–12], et l’Association internationale des organisations de patients considère le respect des besoins et des préférences des patients comme l’élément le plus important dans les définitions des soins centrés sur le patient [13].

Compte tenu de ces concepts, l’amélioration de l’expérience patient fait partie intégrante de l’amélioration de la qualité globale des soins reçus par un patient, le « focus mis sur le patient » étant considéré comme une dimension de la qualité à part entière [1, 14]. Même si les dimensions qualité identifiées dans le rapport de l’Institute of Medecine « Crossing the Quality Chasm » (Comment franchir le gouffre de la qualité) sont incontestablement reconnues parmi les professionnels de santé, développer une approche centrée sur le patient est un véritable défi. Shaller [10] a développé un cadre de recherche proposant sept facteurs clés pour la mise en place de soins centrés sur le patient au niveau organisationnel : l’implication de l’équipe de direction ; une vision stratégique communiquée de façon claire et continue à chaque membre de l’organisation ; l’implication des patients et des familles à plusieurs niveaux ; un environnement de travail favorable pour tous les employés ; un système d’évaluation et un mécanisme de feedback systématiques ; la qualité de l’environnement bâti ; et le soutien apporté par les technologies de l’information [10].

Les prestataires de soins ont fait des efforts considérables pour mettre en œuvre des stratégies reconnues pour l’’amélioration de la qualité. Avec des degrés de succès mitigés, ils se sont concentrés sur les systèmes de gestion des risques, de rapport d’incident et d’assurance qualité [15]. Malgré de tels efforts, basées sur les stratégies issues de l’industrie, les recherches suggèrent que les approches actuelles d’amélioration de la qualité, telles que l’audit clinique et le feedback sur la performance sont insuffisantes pour assurer la mise en œuvre généralisée de l’approche centrée sur le patient dans toute une organisation [16, 17]. Les organisations rencontrent des difficultés à impliquer les patients et à apprendre de leur expérience [16, 18, 19]. Une approche globale à l’échelle de l’organisation, fondamentalement liée à la stratégie organisationnelle, peut être nécessaire [20].

Partant du postulat que des structures « exemplaires » pourraient fournir des informations et éclairages spécifiques, des chercheurs en santé ont entrepris de mener une étude de recherche qualitative pour examiner à la fois les facilitateurs et les obstacles au sein d’organisations réputées pour améliorer l’expérience patient.

Méthodes

Huit groupes de santé dispersées géographiquement, et couvrant une gamme de services de soins de santé, ont été choisies à travers les États-Unis : trois hôpitaux de soins de courte durée ; trois groupes médicaux / soins ambulatoires ; et deux organisations fonctionnant avec un système de soins intégrés (HMO). Un site pilote supplémentaire a été sélectionné pour tester le processus d’entretiens. L’ensemble de ces organisations a accepté de participer à l’étude qui a également été approuvée par le comité d’examen institutionnel (IRB) du Beth Israel Deaconess Medical Center.

Les critères de sélection des sites de recherche visaient notamment les organisations officiellement reconnues pour améliorer l’expérience patient (elles sont, par exemple, lauréates de prix nationaux pour leur prestation de soins centrés sur le patient, ou ont fait l’objet d’études de cas sur les principales organisations centrées sur le patient), ou qui enregistraient d’excellentes performances via leurs données sur l’expérience patient (i. e. des résultats bien supérieurs à la moyenne nationale). Pour évaluer les tendances des données au cours des dernières années, les chercheurs ont examiné à la fois les rapports de données des organisations et les données du pays et des Etats sur l’expérience patient (par exemple les données de H-CAHPS – the Hospital Consumer Assessment of Healthcare Providers & Systems, Clinician/Group-CAHPS et Health Plan-CAHPS), en se concentrant sur les éléments de données communs des rapports (comme l’« évaluation globale des soins » et l’ « envie de recommander » des patients).

Les organisations participantes à l’étude avaient déjà fait leurs preuves dans l’amélioration de l’expérience patient, comme en témoignent leur palmarès (tels que le prix Picker pour l’excellence dans l’avancement des soins centrés sur le patient ou le certificat d’excellence CHART) ou une performance supérieure à la moyenne nationale selon les retours d’expérience des patients et l’amélioration constante de leur performance globale (jusqu’à + 11% au cours des deux années précédentes, par exemple).

Au total, quarante personnes ont participé à des entretiens semi-dirigés, soit cinq informateurs clés sur chacun des sites. Les participants comprenaient généralement le directeur général, le directeur médical, le directeur qualité, le directeur administratif / directeur de site et un représentant membre du comité des usagers. Les personnes interrogées ont participé à des entretiens en face à face d’une durée de 45 à 60 minutes, sur site, entre janvier et mai 2009. Des entretiens téléphoniques ont ensuite été organisés avec les personnes sélectionnées pour une entrevue mais indisponibles lors des visites sur site. Un « intervieweur » (K.L.) a mené tous les entretiens à l’aide d’un guide d’entrevue (cf. tableau 1), avec plusieurs modules de questions correspondant au cadre de Shaller [10], et des questions supplémentaires relatives à d’autres facteurs organisationnels, jugées intéressantes pour leur pertinence potentielle quant à l’amélioration de l’expérience patient. Les questions du guide d’entrevue ont été testées lors d’entretiens sur le site pilote puis affinées (K.L., D.G.S. et T.D.).

Tableau 1

Aperçu du guide d’entretien

Points clés

Méthodes organisationnelles pour améliorer l’expérience patient

Facilitateurs et obstacles à l’amélioration de l’expérience patient

Rôle de l’équipe de direction

Communication avec le personnel

Implication des patients et des familles

Environnement de travail et accompagnement du personnel

Évaluation et feedback

Technologie, infrastructures et accès à l’information

Facteurs de motivation et de durabilité pour l’organisation

Les entretiens ont été enregistrés après consentement des personnes interrogées puis intégralement retranscrits. Les retranscriptions verbatim ont ensuite été importées dans MAXQDA®, un progiciel de gestion et d’analyse qualitative de données de recherche. Un chercheur (K.L.) a effectué l’analyse du contenu principal, lu les entretiens et développé une grille de codage thématique pour catégoriser les thèmes soulevés par les personnes interrogées. Une codeuse indépendante très expérimentée dans le domaine de la santé a ensuite validé ce codage sur un échantillon aléatoire d’entretiens. Elle a confirmé l’existence d’un degré élevé de concordance pour les thèmes mis en évidence.

Résultats

Les résultats présentés décrivent les thèmes qui ont émergé des entrevues, illustrés par des exemples de citations des personnes interrogées – les thèmes sont classés en facilitateurs clés et obstacles clés à l’amélioration des soins centrés sur le patient.

Facilitateurs organisationnels considérés comme clés

Plusieurs facteurs organisationnels susceptibles de faciliter l’amélioration des soins centrés sur le patient sont ressortis systématiquement de l’analyse des entrevues.

• Une équipe de direction forte et impliquée

Nous essayons de rendre réelle l’importance de l’expérience patient – la raisons pour laquelle nous sommes ici. Il ne s’agit plus seulement d’argent, « des dollars et des cents » de l’organisation, ou de taux de mortalité. (Directeur général)

Dans sept organisations sur huit, les personnes interrogées ont identifié à plusieurs reprises le soutien très important de leur directeur général et du conseil d’administration comme un facilitateur essentiel pour réaliser des soins centrés sur le patient.

À noter que ces directeurs généraux, issus soit d’une formation commerciale ou médicale, avaient tous une ancienneté moyenne de 7 ans dans les huit institutions évaluées (et trois d’entre eux avaient plus de 10 ans d’ancienneté). La mission d’améliorer l’expérience patient avait toujours été impulsée par le conseil d’administration ou l’équipe de direction, appuyés par leurs médecins-chefs.

Les conseils d’administration se sont énormément concentrés sur la qualité, y compris l’expérience en matière de soins, comme en témoignent les ordres du jour des réunions qui attribuaient au sujet un temps égal à celui accordé aux questions financières.

De plus, les directeurs d’établissements de soins de courte durée ont noté des améliorations dans leurs indicateurs de performance commerciale et clinique, associées à leur approche de soins centrée sur les patients.

À noter également que les directeurs généraux et les directeurs médicaux ont souvent fait part d’expériences personnelles ou familiales avec les services de santé (dans sept organisations sur huit) qui ont fortement influencé leur avis et soutien à la prestation de soins centrés sur le patient. Par ailleurs, les dirigeants de cinq organisations sur huit ont parlé d’une éthique organisationnelle en interne (« c’est la bonne chose à faire »), associée à la reconnaissance de la marque « soins centrés sur le patient », comme les deux facteurs de motivation qui ont poussé et poussent encore leurs organisations à s’améliorer.

• Une communication claire de la vision stratégique

Lorsque [le directeur] a pris son poste, il a vraiment insisté sur la formule « Les patients d’abord ». Vous entendrez les employés en parler tout le temps. Cela a vraiment recentré l’organisation – rappelez-vous, c’est pour ça que nous sommes ici. Il ne s’agit pas des infirmières ou des médecins. Il s’agit des patients. » (Cadre de santé)

Dans cinq organisations sur huit, les personnes interrogées ont indiqué que le directeur général exprimait clairement la mission centrée sur le patient au personnel, souvent en utilisant une histoire personnelle pour intéresser les nouveaux employés lors des sessions d’introduction.

De plus, les organisations de soins de courte durée ont rapporté avoir repensé leurs objectifs stratégiques pour mettre tout particulièrement l’accent sur l’amélioration des soins centrés sur le patient.

• L’implication des patients et des familles

Nous aidons pour tout, du choix de la peinture à la stratégie. (Représentant des patients)

Des plans d’action pour l’amélioration de l’expérience patient sont élaborés en collaboration avec les « patients conseils ». (Vice-Président en charge des Soins aux patients)

Dans cinq organisations sur huit, les personnes interrogées ont cité l’engagement des patients, des familles et des soignants comme une dimension stratégique essentielle pour promouvoir les soins centrés sur le patient. Cet engagement allait de l’implication dans les décisions organisationnelles (par exemple, la refonte des services et les panels d’entretiens avec le personnel) à l’implication au niveau des soins (par exemple, les « partenaires de soins » ; l’inclusion dans les transferts ; l’autorisation des visites 24/7). Au niveau organisationnel, cela impliquait généralement des comités consultatifs de patients et de familles, ainsi qu’une représentation au conseil d’administration, aux comités d’amélioration de la qualité, aux panels d’entretien avec les employés et aux comités de direction médicale.

Cette participation a été citée comme facilitatrice de la mise en œuvre des soins centrés sur le patient pour tous les sites, mais tout particulièrement pour les établissements de soins de courte durée.

• Une attention particulière et constante à la satisfaction du personnel

Nous organisons un « prix du public » qui récompense le soignant sélectionné par les patients comme ayant répondu à leurs besoins de manière exceptionnelle. (Vice-Président en charge de la Qualité)

Dans sept organisations sur huit, les personnes interrogées ont indiqué que mettre l’accent sur l’amélioration de la satisfaction des employés était considéré comme un facteur facilitant la création d’une organisation centrée sur le patient.

Selon elles, il existe un lien évident entre la satisfaction des employés et la satisfaction des patients et elles ont noté que le développement et le réexamen continuel de la culture de l’organisation et du personnel et de l’environnement de travail étaient des mécanismes importants dans leur organisation. Les employés sont officiellement reconnus pour leur travail, via des articles dans les newsletters ou lors de cérémonies de remise de prix, et des plaques détaillant leur palmarès sont accrochées sur les murs de l’organisation.

« Prendre soin des soignants » a été identifié comme un facteur clé pour améliorer la satisfaction des équipes et les taux de rétention des employés.

• Un système continu de suivi évaluation et de retour d’expérience des patients

Je pense qu’il s’agit d’être cohérent quant au focus, à l’évaluation, au feedback pour ceux qui exercent en première ligne…, je pense que cette cohérence envoie le message qu’il s’agit d’une problématique essentielle à long terme. (Directeur Médical)

Selon huit organisations, fournir des rapports réguliers au personnel de terrain, à l’équipe de direction et au conseil d’administration sur les données d’expérience patient, avec une spécificité élevée, est un facteur favorable à l’amélioration des soins centrés sur le patient.

Ils ont tous cité l’utilisation active du feedback pour identifier les domaines d’amélioration. Les personnes interrogées ont noté que leurs organisations avaient une longue expérience de mesure systématique du feedback des patients (dépassant généralement 10 ans), à l’aide d’outils divers tels que des sondages, des groupes de discussion, des « clients anonymes », des avis et commentaires en temps réel et des bases de données regroupant les plaintes.

• Des ressources adéquates pour la réorganisation de la prestation de soins

On nous écoute, et plusieurs des idées que nous suggérons sont mises en pratique. (Représentant des patients)

Dans sept organisations sur huit, les personnes interrogées ont systématiquement fait référence à leur organisation comme étant « réactive » aux commentaires des patients, notamment en finançant des systèmes et des solutions de soutien aux soins centrés sur le patient. Il peut s’agir par exemple de nouveaux systèmes de planification des soins, d’installations pour les familles (comme des lits pour passer la nuit), d’un accès au patient 24/7, de programmes de conciergerie et d’une refonte des installations existantes. Selon les directeurs généraux interrogés, les changements mis en place dans l’offre de soins suite aux commentaires des patients sont souvent étonnamment simples et peu coûteux.

• Un renforcement des compétences du personnel pour soutenir la mise en œuvre des soins centrés sur le patient

S’ils ne correspondent pas à ce que nous recherchons pour notre stratégie, nous ne les recrutons pas. (Cadre de santé)

Il arrive un moment où vous êtes coach et professeur, mais vous êtes également en charge, responsable, et si vous n’êtes pas à l’aise pour ces missions, vous devriez peut-être travailler ailleurs. (Vice-Directeur en charge des services de soins)

Dans sept organisations sur huit, les personnes interrogées ont affirmé avoir à nouveau formé et réorganisé les équipes soignantes pour qu’elles correspondent mieux à la mission et l’engagement que cela demande. Ils ont identifié le renforcement des compétences du personnel comme un facilitateur clé pour permettre un « focus sur le patient ». Les techniques de renforcement des compétences du personnel comprenaient notamment une formation à la communication, aux valeurs correspondant aux soins centrés sur le patient, au service client et aux compétences en leadership, et à l’utilisation de feedbacks spécifiques des patients pour permettre le développement individuel des membres du personnel.

• Une responsabilisation et des mesures incitatives

… Si vous voulez dispenser de meilleurs soins, vous devez avoir des gens responsables de cela. Ce n’est pas compliqué – c’est juste de la gestion de base. (Directeur général)

Les personnes interrogées ont cité l’utilisation de la responsabilisation en faveur de l’expérience patient comme un catalyseur clé (six organisations sur huit). Selon elles, les évaluations des commentaires des patients étaient intégrées, avec d’autres mesures, dans les évaluations de performance des employés à tous les niveaux et même, dans certaines structures, elles étaient également liées à des primes. Les tableaux d’évaluation/de bord comprenaient généralement des mesures de l’expérience patient à examiner en tant qu’indicateur clé de performance.

• Une culture très favorable au changement et à l’apprentissage

Une partie de notre culture est de n’être jamais satisfaits du statu quo. Jamais ; … Nous demandons aux patients : « Que devrions-nous faire pour être notés 10/10 ?». (Infirmière en chef)

Les personnes interrogées ont souligné à maintes reprises que la promotion d’une culture apprenante facilitait les soins centrés sur le patient (sept organisations sur huit). Elles ont dessiné une vision commune de ce qui pourrait être possible pour leur organisation, basée à la fois sur des valeurs et sur la manière dont l’organisation a appris collectivement à partir d’exemples de soins de « qualité inférieure aux normes ». Les personnes interrogées ont déclaré accorder une grande valeur aux commentaires narratifs des patients comme outil d’apprentissage et ont défini ces récits comme catalyseurs de changement. Elles ont fréquemment déclaré que les témoignages de patients, qu’ils proviennent d’enquêtes qualitatives ou de journaux de patients, fournissaient des informations importantes non capturées par les données quantitatives.

Principaux obstacles

“Donc, quelle qu’en soit la raison, nous avions cette attitude où le médecin est roi et le patient… ‘eh bien, nous discuterons du patient quand nous aurons le temps’.” (Directeur opérationnel)

L’obstacle aux soins centrés sur le patient le plus systématiquement mentionné (il a été cité par sept des huit organisations) est le changement d’état d’esprit des équipes, pour passer d’un « focus sur le professionnel de santé » à un « focus sur le patient ». L’écoute des récits de patients sur leur expérience des soins et le fait de « vivre soi-même les soins » ont été identifiés comme des éléments particulièrement influents pour surmonter cet obstacle.

Un changement de culture prend trois à cinq ans et nous sommes en plein dedans. Ce n’est pas juste une sorte d’« initiative du mois ». (Directeur général)

Dans cinq organisations sur huit, les personnes interrogées ont identifié le temps que prend la transition vers une organisation centrée sur les patients comme un second obstacle. Le changement nécessite plus de temps que prévu, car le changement de culture ne se produit pas rapidement. Le rôle de l’équipe de direction a souvent été cité comme étant crucial pour changer les mentalités et rassurer les équipes sur le fait que le processus était un « voyage » pour transformer les soins, plutôt que « …un projet pilote de six mois ». Certaines personnes interrogées ont également indiqué que l’insuffisance des ressources allouées pour soutenir les améliorations souhaitées constituaient un obstacle.

Discussion

Les résultats de l’étude confirment l’importance d’une approche à l’échelle de l’organisation pour faire progresser avec succès les soins centrés sur le patient. Les résultats montrent également une concordance très importante avec les études menées précédemment sur les principaux facilitateurs organisationnels, y compris ceux énumérés dans le cadre de Shaller [10]. Cependant, un certain nombre de facilitateurs clés supplémentaires ont émergé des entretiens qui ont été conduits : l’allocation de ressources adéquates pour la refonte de l’offre de soins, le renforcement des compétences du personnel, l’importance du principe de responsabilité et une culture favorable au changement et à l’apprentissage. En revanche, deux facteurs précédemment identifiés comme importants pour l’efficacité organisationnelle dans la promotion des soins centrés sur le patient n’ont pas été identifiés cette fois comme étant des thèmes importants : la « qualité de l’environnement bâti » et le « soutien que constituent les technologies de l’information (TI) » [10].

Le résultat inattendu concernant ces deux facteurs apparus comme non essentiels peut être la conséquence de l’échantillon d’étude, contenant des services de soins non aigus pour lesquels ces facteurs peuvent avoir été perçus comme jouant un rôle moindre dans l’amélioration de l’expérience des patients. Par exemple, dans les centres de soins médicaux, les personnes interrogées n’ont pas forcément perçu l’environnement dans lequel les soins sont dispensés comme étant étroitement lié au développement de soins plus centrés sur le patient.

De même, dans ces mêmes centres médicaux et pour les soins ambulatoires, le système d’information peut avoir été installé depuis plusieurs années et perçu par les personnes interrogées comme un soutien aux fonctions administratives et à la gestion clinique, mais pas nécessairement à l’amélioration de la prestation de soins centrés sur le patient. Selon Shaller [10], les experts considèrent les technologies de l’information comme « généralement sous-utilisées » pour faciliter les soins centrés sur le patient.

Les analyses des chercheurs recoupent les conclusions d’études précédentes concernant l’impact de la vision stratégique de la direction sur les éléments organisationnels clés pour promouvoir la « qualité » des soins de santé, tels que l’équipe de direction, la culture de l’organisation, l’aménagement organisationnel et les mesures d’incitation [21]. D’autres études ont mis en évidence des facteurs similaires favorisant l’amélioration de la qualité des soins de santé, notamment la formation, des ressources suffisantes et un recentrage stratégique sur les besoins des clients [22, 23]. Alors que de nombreuses organisations de soins de santé se sont efforcées d’adopter certains des principes directeurs de l’amélioration de la qualité, tels que l’accent mis sur le travail en équipe, les systèmes, les processus et l’évaluation [24], les organisations étudiées ici ont également accordé une attention considérable à la stratégie d’amélioration de « l’orientation client », se traduisant par une focalisation sur les patients en tant que « clients » du service de santé.

Les organisations étudiées présentent également de nombreuses caractéristiques des concepts « d’organisation apprenante » et de « culture d’apprentissage » [25, 26]. Alors que les organisations de soins de santé s’engagent souvent à améliorer la qualité en continu, en se concentrant sur l’analyse des besoins et la mesure du rendement, les organisations qui développent une culture d’apprentissage instaurent notamment un environnement de travail qui stimule le développement de nouvelles idées et du travail d’équipe, et où les employés se sentent valorisés, appréciés et respectés, et motivés par des systèmes de reconnaissance du personnel. Bien qu’elles s’adaptent aux environnements externes, les organisations apprenantes se caractérisent par l’amélioration des capacités internes et par l’apprentissage via les expériences passées. Une telle culture a peut-être contribué au fait que des éléments d’influence extérieurs, tels que les rapports publics ou la rémunération au rendement, ne soient pas apparus comme des facilitateurs clés pour améliorer l’expérience patient dans les structures étudiées. Les conclusions de l’étude confirment celles d’étude antérieures qui indiquent que ce type d’incitations ne sont pas à elles seules des moteurs suffisants pour soutenir les efforts d’amélioration [20]. La difficulté de s’éloigner d’une approche « centrée sur le fournisseur de soins » appuie la théorie selon laquelle le changement de culture de l’organisation fait partie intégrante de la mise en œuvre efficace de soins centrés sur le patient.

Les résultats de l’étude suggèrent une fois de plus que les données de retour d’expérience, tant qualitatives que quantitatives, sont importantes pour une amélioration de l’expérience patient à l’échelle de l’organisation [27, 28]. Comme suggéré par des travaux antérieurs, l’accent mis sur la satisfaction du personnel semble également être lié, de façon positive, à l’amélioration des soins centrés sur le patient [29].

Le fait que les directeurs généraux des organisations étudiées aient une plus grande ancienneté dans leur poste que la moyenne (7 ans et plus, contre une moyenne nationale de 5,6 ans) [30] peut également avoir contribué à une approche stratégique et à long terme pour améliorer les soins centrés sur le patient. Les équipes dirigeantes au sein de ces organisations ont clairement joué un rôle crucial en invitant les employés à se focaliser sur le patient, y compris en utilisant des stratégies telles que la narration d’histoires personnelles [31].

Cette étude était limitée à huit organisations disposant d’un palmarès officiel, et donc reconnues pour s’être engagées avec succès dans le développement d’un environnement de soins plus centré sur le patient. Bien que toutes les organisations invitées à participer à l’étude aient accepté de le faire, il est important de souligner que ces huit organisations ne constituent pas l’ensemble des organisations qui ont mis en œuvre une stratégie, réussie, de soins centrés sur le patient. D’autres observations ou thèmes auraient donc pu émerger d’entretiens avec des dirigeants d’autres organisations, à l’échelle nationale. De plus, il n’existe aucun moyen de vérifier les commentaires des personnes interrogées individuellement. Cependant, la cohérence interne entre les personnes interrogées de chaque organisation soutient la validité de ces expériences partagées.

Les résultats de l’étude suggèrent que les organisations qui ont réussi à favoriser les soins centrés sur le patient ont dépassé les cadres traditionnels d’amélioration de la qualité basés sur l’évaluation clinique et l’audit et ont adopté une approche organisationnelle stratégique centrée sur le patient. Les résultats peuvent donner un aperçu des principaux facilitateurs et des obstacles pour les organisations qui ont pour objectif d’améliorer l’expérience patient.

Financement

Ce travail a été financé par une bourse Harkness en politique et pratique de la santé, décernée à Karen Luxford par le Commonwealth Fund. Les opinions présentées sont celles des auteurs et ne sauraient en aucun cas être attribuées au Commonwealth Fund ou à ses administrateurs, dirigeants ou employés.

Remerciements

Les auteurs souhaitent remercier Susan Lane, RN, pour la validation du codage, ainsi que les organisations ayant participé à cette étude : Beth Israel Deaconess Medical Center, MA (pilote); Cleveland Clinic, OH; MCG Health Inc., GA; Cincinnati Children’s Hospital, OH; University of Pennsylvania Health System—Outpatients, PA; Harvard Vanguard Medical Associates, MA; Mills Peninsula Medical Group, CA; Kaiser Permanente (SCAL), CA, and Group Health Cooperative, WA.

Cet article est dédié à Patricia Sodomka (1950–2010), vice-présidente senior des soins centrés sur le patient et la famille, MCG Health, Inc., et directrice du Centre de soins centrés sur le patient et la famille, Medical College of Georgia.

Références :

Disponibles ici